Чистая структура изменений

Перевод статьи Джеймса Лоули и Пенни Томпкинс “A Clean Framework for Change”

January 2021

Переводчики: Екатерина Рудельсон, Алексей Кельин (редактор), Ирина Каменская.

1. Предыстория

«Мне нужны строительные леса»

«Но мне нужно что-то», умолял отчаявшийся участник обучения. «Мне нужно что-то… что-то вроде строительных лесов, чтобы я смог построить свою модель». «Окей», — ответил Джеймс, «и что произойдёт тогда?». «Когда моё здание уже будет выстроено, я смогу разобрать леса и использовать свою собственную модель, чтобы делать всё это…»

Именно в этот момент мы решили выработать промежуточный шаг для студентов, желающих овладеть применением 5-ступенчатого процесса символического моделирования, описанного в книге «Metaphors in Mind».

Символическое Моделирование — это обобщённый подход «снизу вверх», применяемый для чистой фасилитации процесса самомоделирования клиента — от его сиюминутного опыта до жизненных паттернов. И когда клиент это делает, происходят органичные изменения, которые подойдут всей его системе.

До этого мы противились тому, чтобы описать процедурную модель, из-за неконгруэнтности в том, чтобы обучать модели «снизу вверх» процессом «сверху вниз». Тем не менее, теперь у нас накопилось достаточно обратной связи о том, что для некоторых обучающихся нехватка структуры запускала реакции, замедляющие обучение. Запрос на «строительные леса» был последней соломинкой. Но какую форму должен принять этот промежуточный этап?

Мы знаем о недостатках использования лесов. Как только они появляются, путь наименьшего сопротивления — оставить их там. Поэтому мы стремились обеспечить лишь необходимый минимум структуры, чтобы помочь обучающимся стать< эффективными в Символическом моделировании, при этом оставляя им больше возможностей обрести мастерство в моделировании «снизу вверх».

Хотя мы намеревались возвести строительные леса, у нас получился процесс, который действует как структура, — или, скорее, последовательность соединённых между собой структур. Вместо того, чтобы разбирать старательно возведённые леса, мы предпочитаем метафору «каркаса», на который можно добавить множество разных облицовок и украшений. Отсюда название «Структура для изменений». Это было в 2002 году. За прошедшие годы мы много узнали о том, как люди используют модель с удивительно полезными побочными эффектами. Мы продолжали дорабатывать модель до 2010-го года, пока не переименовали её в «Чистая структура для изменений (ЧСИ)» — эту версию мы и описываем ниже.

Заметка: с 2011 года мы обучаем упрощённой форме пятишагового процесса из книги
«Metaphors in Mind», называемой «Символическое моделирование Лайт» и опубликованной в статье Symbolic Modelling: Emergent Change though Metaphor and Clean Language».

Самостоятельный коучинговый процесс

Изначально мы разработали ЧСИ как способ приобретения навыков, необходимых, чтобы успешно заниматься системным моделированием. И только начав использовать ЧСИ, мы поняли, что она представляет собой полноценный самостоятельный коучинговый процесс. Мы пересмотрели несколько хорошо известных моделей коучинга, и стало ясно, что, в то время как ЧСИ пересекается и совместима со многими из них, она предлагает кое-что другое. Ключевые отличия:

Чистый язык Дэвида Гроува.
Методология, основанная на моделировании.
Работа с метафорами, рождаемыми клиентом (опциональное и очень рекомендованное добавление).

Мы назвали процесс «Чистая структура», потому что фасилитатор должен посвятить себя тому, чтобы оставаться «чистым». Это подразумевает использование Чистого языка на каждом из этапов. В Чистом языке уже есть дословные формулировки вопросов — фасилитатору нужно только вставить подходящие слова клиента, чтобы завершить вопрос. В дальнейшем мы определили, какие из чистых вопросов на каком из этапов скорее достигнут максимального результата при минимуме затрат.

Хотя ЧСИ изначально используется для коучинга, фасилитатор — не «агент изменений», поскольку не пытается изменить ни клиента, ни его внутренний ландшафт. Это потому, что ЧСИ — методология моделирования, в которой изменение — это побочный продукт. Вы заметите, что здесь нет конкретного этапа, где происходит изменение. Вместо этого мы принимаем желание клиента чтобы что-то было по-другому, как отправной пункт, мотивацию и контракт на сессию. Его желание измениться не требует подкрепления нашим желанием, чтобы он изменился. Вообще, наложение нашего желания на процесс клиента часто контрпродуктивно.

Несмотря на специфичность вопросов и отсутствие намерения что-нибудь изменить, у фасилитатора достаточно возможностей сыграть значимую роль, которая отличается от традиционной роли коуча. Вместо того, чтобы прилагать усилия к решению проблем, поиску «сильных» вопросов или мотивированию клиента, в ЧСИ фасилитатор работает внутри и с моделью мира клиента. Если вы опытный коуч или терапевт, вы, вероятно, сейчас говорите себе: «я это уже делаю». И может быть это так и есть, но не в степени, которая нужна в ЧСИ. За последние 15 лет мы обучали коучей, терапевтов, консультантов и фасилитаторов из практически каждой школы на планете, и мы заметили, что пока вы не используете Символическое моделирование, и, что ещё важнее, сами не побудете клиентом у опытного СМ-фасилитатора, вы не поймёте отличия, — а оно есть, и очень серьёзное. Мы не говорим, что ЧСИ всегда более эффективна или действенна чем другие модели, но мы утверждаем, что часто она даёт доступ к таким паттернам внутреннего поведения, которые недосягаемы для других методов.

Поясним: необходимость сохранять чистоту подхода и моделирующий образ мышления предъявляет большие требования к фасилитатору. Это не типичный образ мышления, особенно если вас уже обучали подходам, направленным на решение проблем. Фасилитаторам нужно работать с теми подходами, которые им конгруэнтны. Некоторым ЧСИ не подходит, но те, кто не сдаётся, обнаруживают, что, словами одного из наших учеников, «это не просто еще один инструмент в наборе, это целый новый набор».

Как и все подходы, ЧСИ подходит не всем клиентам и не во всех случаях. Мы признаём, что есть случаи, редкие в коучинге, где подход ЧСИ может не подойти. Однако, поскольку заранее мы не знаем, кому из клиентов не подойдёт этот метод, мы почти всегда начинаем с ЧСИ и вносим соответствующие коррективы в зависимости от реакций клиента (см. раздел «Что-то ещё?»). Чем лучше фасилитатор умеет адаптироваться к уникальным способам клиента быть в мире, тем шире диапазон
клиентов, с которым он сможет работать в ЧСИ.

Особенности

Чистая основа для изменений — это модель с последовательностью этапов. Она разработана в помощь фасилитатору таким образом пригласить клиента обратить внимание на части себя, чтобы у клиента произошло самомоделирование ожидаемого результата, последствий его и условий, при которых этот желаемый результат получается естественно. И когда изменение вдруг происходит, фасилитатор помогает клиенту самомоделировать результаты этого изменения.

Отличительная черта чистого подхода в том, что фасилитатор обращается только к тому, что описывал клиент — как внутри своего метафорического ландшафта, так и снаружи, «в реальной жизни». Фасилитатору нельзя привносить никакого содержания, ранее не присутствовавшего во внутреннем мире клиента.

Ключевые особенности подхода ЧСИ:

Основан на Чистом подходе Дэвида Гроува.
Центрирован на информации клиента.
Не директивен на уровне содержания.
Ориентирован на ожидаемый результат.
Ориентирован на процесс.
Принимает «что есть».
Задействует «что бы ни произошло».
Доверяет «мудрости системы».
Является моделирующим процессом, облегчающим клиенту самомоделирование.
Не имеет намерения изменить клиента.
Может проходить в формате «без содержания» (то есть фасилитатор может не иметь представления, что стоит за метафорой клиента «в реальной жизни»).
Может быть использован в диапазоне от нескольких минут до серии сессий.
Равно эффективен как с теми, кто предпочитает работать когнитивно, так и с теми, кто осознаёт более эмоционально и телесно.

В сессии есть только «сейчас». Все ожидаемые результаты — конструкты
человеческого разума. Так же, как и ожидаемые последствия. И хотя отношения между фасилитатором и клиентом являются важной частью процесса, столь же важны
отношения между клиентом и его конструктами. В ЧСИ мы хотим, чтобы отношения фасилитатор-клиент ушли на задний план, а на передний вышли отношения клиент-и-его-конструкты. Когда у клиента это происходит— мы называем это самомоделированием.

Применение

Первоначально разработанная для индивидуальной фасилитации изменений, в частности, как модель для коучинга, ЧСИ — эффективный вариант начала для большей части процессов изменений, в том числе для большинства психотерапевтических подходов, признающих важность целей или задач.

Использование модели ПРО (Проблема / Решение / Ожидаемый результат) из Этапа 1 и разрабатывающие вопросы из Этапа 2 — удивительно изящный способ направить внимание клиента к той части его опыта, которая знает, каким образом он или она хотели бы быть сами, или каким они хотели бы, чтобы был мир.

Однако, ЧСИ применима гораздо шире. Она эффективно используется в ситуациях
длительностью от нескольких минут до серии сессий. Она легла в основу следующих процессов:

Программа одноминутной мотивации «Следящие за весом» («The Weight Watchers One-Minute Motivation Programme»).
Процессы бизнес-планирования.
Разрешение конфликтных ситуаций.
Сбор пользовательских требований и потребительских спецификаций.

Источники

ЧСИ не появилась из ниоткуда. Скорее, она выросла на очень плодородной почве. Та почва появилась благодаря целому ряду источников, среди которых:

Дэвид Гроув — изначально мы создавали процесс вокруг Чистого языка Гроува, и опирались на его способ заимодействия с внутренним опытом клиентов, особенно с их метафорами (см. нашу книгу «Metaphors in Mind»).

НЛП (нейро-лингвистическое программирование), а именно: понятие моделирования; пресуппозиции НЛП о том, что «люди не сломаны, поэтому не надо их чинить» и «у человека есть все необходимые ему ресурсы»; идеи, стоящие за целым рядом моделей, сформированных и описанных Робертом Дилтсом и Тоддом Эпштейном, например, Хорошо сформулированный результат, ТОТЕ, экологичность, SCORE, Тропа к здоровью и благополучию (см. Энциклопедия НЛП).

Роберт Фриц, в особенности его выводы о природе желаемого результата и текущей реальности (см. «Path of Least Resistance: Learning to Become the Creative Force in Your Own Life», а также «Creating: A Practical Guide to the Creative Process and How to Use it to Create Anything — a Work of Art, a Relationship, a Career or a Better Life»).

Грегори Бейтсон, в том, как мыслить системно работая с и будучи частью сложной адаптивной системы (см. «Steps to an Ecology of Mind»).

Стив де Шейзер, Инсу Ким Берг и их Терапия, сфокусированная на решении, в том, как непрерывно направлять вопросы к ресурсам клиента, изменениям и исключениям. (см. «Words Were Originally Magic»)

Юджин Джендлин и его метод фокусирования: в предоставлении доказательств того, что ключ к эффективной работе по изменению в том, что делает клиент, и в ценности того, чтобы клиент удерживал своё внимание на одном переживании, позволяя ему таким образом обрести форму, стать названным и прозрачным (см: «Focusing»).

Кроме того, за ЧСИ стоит наше знание самоорганизующихся систем, эволюционной динамики и когнитивной лингвистики. Полные ссылки на источники этих идей можно найти в обширном списке литературы книги «Metaphors in Mind», а также в нашей более поздней статье в соавторстве с Джуди Рис, «Theoretical Underpinnings of Symbolic Modelling» [1].

2. Процесс

Терминология и формат диаграмм

Применяя термин «ожидаемый результат», мы выделяем следующее:

Ожидаемые результаты говорят о присущем каждому человеку позыве создать
нечто новое в этом мире или развить себя.
Ожидаемый результат отличается от желания исправить ситуацию или решить проблему (см. определения далее в Этапе 1).
Ожидаемым результатам еще только предстоит появиться, тогда как фактические результаты уже получены.
У результата всегда есть следствия или последствия. В случае ожидаемого результата последствия предполагаются или прогнозируются, и они могут случиться или нет. Когда же результат уже достигнут, дальнейшие последствия будут всегда — как запланированные, так и неожиданные и удивительные.

На диаграммах ниже мы используем единый формат, чтобы обозначить различные составляющие процесса:

Назначение каждого этапа указано в его названии.
Вопросы на диаграмме показывают, что делать.
Стрелки указывают на типовую последовательность этапов процесса.
Мы используем цвета для обозначения разных типов переживаний в описании клиента:
Красный = проблема.
Фиолетовый = решение.
Синий = ожидаемый результат.
Зеленый = условие, необходимое для изменения.
Оранжевый = изменение.

Наши диаграммы — это лишь один из способов осмыслить ЧСИ, другие авторы разработали свои версии.

Рис. 1

Определить ожидаемый результат.
Разработать ландшафт ожидаемого результата.
Исследовать последствия ландшафта ожидаемого результата.
Определить условия, необходимые для изменения.
Развивать изменения по мере их появления.

Эти пять этапов служат структурой, опираясь на которую фасилитатор сопровождает клиента в его неповторимом путешествии к эволюции себя. Ваше знанание о том, в какой части процесса он находится, повлияет на ваш выбор чистых вопросов и того, к чему их задавать.

Хотя мы представили пять последовательных этапов, сам процесс не является линейным; переходы между этапами неминуемо определены размыто, поскольку многое зависит от индивидуальных обстоятельств, сопутствующих моменту. Кроме того,
изменения непредсказуемы, итеративны, неясны, и проявляются постепенно. Этап 1 не происходит исключительно в начале. Клиент может менять свой ожидаемый результат однажды или несколько раз за время сессии. Непредвиденные проблемы могут проявиться в любой момент. Поэтому, скорее всего, клиент будет проведён через первый этап процесса несколько раз за сессию.

Аналогичным образом, самомоделирование — это циклический процесс, который часто приводит к самопроизвольным и удивительным изменениям. Произойдет ли это на этапе 2, 3 или 4 — нельзя предсказать заранее. Как только изменение происходит, клиент сразу же приглашается развивать изменение, и процесс переходит на этап 5.
Как и все остальные этапы, этап развития изменений — не разовое событие. Скорее всего, он будет проходить в несколько заходов по мере того, как трансформируется ландшафт клиента, и его новая структура обретает форму.

Упрощённо, алгоритм применения ЧСИ таков:

Стартовать с начала и пройти все этапы последовательно.
Использовать развивающийся ожидаемый результат клиента как динамический
ориентир, куда двигаться дальше в течение сессии.
Признавать и отмечать любые проблемы по мере их появления и применять модель ПРО.
Продолжать до тех пор, пока не возникнет самопроизвольное изменение, затем немедленно перейти к развитию изменения и увидеть его последствия для
остального ландшафта, в особенности — для любой ранее определённой
проблемы.
Остановиться, когда появится новый ландшафт, который подойдёт клиенту
и сможет справиться с обозначенными ранее проблемами — или когда
закончится время сессии.

Чтобы понять природу процесса, обратите внимание на метафоры, которые мы использовали на рис.1:

Определить.
Разработать.
Исследовать.
Определить.
Развивать.

Неуловимая, но существенная особенность ЧСИ — это позиция, которую фасилитатор занимает относительно клиента и его внутреннего ландшафта: триалог, как назвал это Дэвид Гроув. Фасилитатор откладывает в сторону свои суждения и берет на себя обязательство работать исключительно с и в рамках клиентского метафорического ландшафта. ЧСИ — это руководство для фасилитатора, и в то же время задачей каждого этапа (как видно из их названий) является то, что делает клиент. Роль фасилитатора в том, чтобы облегчить клиенту процесс самомоделирования, определить, разработать, исследовать и развивать то, как работает внутренний мир
клиента.

Удержание такой позиции требует от фасилитатора необычным образом разделить свое внимание. Фасилитатор одновременно следит за прохождением клиентского процесса извне, и отслеживает фокус внимания клиента с его внутренней перспективы [2].

Что такое изменение?

Прежде, чем отправиться в путешествие по этапам, давайте возьмем паузу и рассмотрим, что мы подразумеваем под «изменением».

В книге «Metaphors in Mind» мы пишем:

В какой-то момент клиент переживает изменение. Учитывая, как мало известно о процессе изменения человека, может быть наиболее точное определение для этого — «и тогда случается чудо». После этого сама цель процесса меняется — от поиска изменения к поиску сохранения, стабилизации и поддержания изменений. Рано или поздно новое становится старым по мере того, как клиент продолжает свой путь личного развития (стр. 40 в оригинале).

Это было в 2000 г., и все открытия науки о деятельности мозга за последнее
десятилетие лишь укрепили наше мнение. Как это замечательно, работать в процессе, который нельзя полностью определить, предсказать и проконтролировать, — заставляет вспомнить о Матери Природе, не так ли?

Первое, на что следует обратить внимание, это то, что «изменение» не является этапом процесса. Это не что-то, что вы делаете, это — последствие, которое может произойти в любом месте в любое время. Три звёздных вспышки на Рис.1 указывают на изменения, происходящие на этапах 2, 3 или 4. Мы попытались изобразить вероятность
наступления изменения на каждом этапе толщиной стрелок, ведущих от вспышек
к Этапу 5.

Изменения могут быть неожиданными, но они не случайны. ЧСИ — это кумулятивный процесс. Как правило, чем более чисто клиента фасилитируют к самомоделированию, тем более вероятно, что он испытает некий сдвиг.

Только через последствия можно узнать значимость изменения. Развитие редко случается во «вспышке внезапного озарения», чаще оно состоит из серии пробных пошаговых изменений. Когда меняется сложная приспосабливающаяся система, всегда будут непредсказуемые последствия. Благоприятную (или нет) природу события невозможно предсказать заранее, её можно узнать только после того, как оно произойдёт [3]. Вот почему сразу как мы замечаем изменение, мы начинаем его развивать: чтобы выяснить, что произойдёт через какое-то время, и как это отразится на остальном ландшафте. Часто небольшое изменение приводит к другому, которое приводит к следующему, и так далее, как каскад или цепная реакция. Таким образом, даже небольшие на первый взгляд изменения могут запустить цепочку событий, которые завершатся значительными последствиями. Это настолько непредсказуемый процесс, что мы рекомендуем вам бросить гадать, когда же система клиента испытает изменение, и к чему оно приведёт. Лучше сфокусировать свое внимание на поддержании условий, в которых есть возможности для изменений; на выявлении
признаков того, что что-то уже меняется; на том, чтобы развивать эти изменения в ответ на их признаки; и затем на том, чтобы откинуться на спинку стула и восхищаться тем, что разворачивается перед вами.

Накопив достаточно опыта с изменениями у клиентов и в их метафорических ландшафтах, вы сможете интуитивно замечать признаки момента, когда система клиента находится на грани творческого изменения или обладает потенциалом к этому. Когда вы их заметите, помимо того, чтобы приглашать внимание клиента оставаться там, где оно есть, ваша задача будет заключаться в том, чтобы делать как можно меньше.

Теперь рассмотрим этапы этого путешествия более детально.

Этап 1: определить ожидаемый результат

Задача Этапа 1
Любой процесс изменений должен где-то начинаться. Каким образом начнёт клиент, и как начнёт фасилитатор, может значительно повлиять на дальнейшее направление сессии. Дэвид Гроув научил нас уделять особое внимание уделять первым словам клиента [4]. В ЧСИ мы начинаем с того, что спрашиваем клиента, что бы он хотел, чтобы произошло. И хотя клиенты чаще отвечают каким-либо высказыванием, это также
может быть звук, жест, рисунок, и любая другая форма выражения того, каким бы
клиент хотел, чтобы был он сам или мир.

Мы не знали методов, описывающих, как делать фасилитацию для клиента так, чтобы он определил ожидаемый результат без обязательного соответствия каким-либо критериям. Поэтому мы смоделировали наш собственный процесс, как мы это делаем чисто. Результатом стала наша модель Проблема — Решение — Ожидаемый результат (ПРО) [5]. Ключ к применению этой модели — способность мгновенно распознавать в течение всего процесса, находится ли внимание клиента на текущей проблеме, предлагаемом решении или ожидаемом результате. Чтобы это делать, необходимо моделировать, к какому типу опыта обращается внимание клиента с его перспективы.
Это звучит просто, и так оно и есть, но это не является чем-то естественным даже для опытных терапевтов, коучей и фасилитаторов. Если вы хотите мастерски овладеть ПРО, вам понадобится отложить в сторону многие из собственных предположений, а также любые попытки «читать мысли клиента», и старательно приложить усилия к тому, чтобы работать только лишь с тем, что описывает клиент.

Модель ПРО — это процесс из двух этапов: (1) определить, описывает ли клиент проблему, решение или ожидаемый результат; и (2) среагировать подходящим чистым вопросом, который пригласил бы клиента обратиться к ожидаемому результату. Ниже мы расскажем об этом подробнее.

Теперь мы рассмотрим природу ожидаемых результатов и их отличия, с точки зрения лингвистики и переживаемого опыта, от проблем и решений.

Что такое ожидаемый результат?
Ожидаемые результаты описывают, каким бы клиент хотел, чтобы был его мир, или то, каким бы он хотел быть в мире. Они отличаются от решений, поскольку не являются устранением проблемы. Когда пилот готовится лететь на самолёте из пункта А в пункт Б, он знает, что по пути может столкнуться с проблемами, но его целью является не «решать проблемы», а «безопасно долететь» — это и есть ожидаемый результат.

Ожидаемый результат — это не слова, из которых состоит высказывание. Это способ взаимодействия с миром. Однако, наиболее частый способ выражения наших желаний в адрес других или себя — через высказывания. Высказывание с ожидаемым
результатом имеет следующие характерные черты:

Оно содержит слово, выражающее желание — хочу, надо, хотел бы, и т. п., что указывает на позыв к новой ситуации, состоянию или поведению, то есть, чтобы мир стал другим через добавление чего-то.
Результат ещё не получен, то есть он — в будущем.
Оно не содержит открытого указания на проблему.

Последнее отличие важно. Даже если вы думаете, что можете угадать проблему
клиента, пока она не названа, — вы всё ещё гадаете. Если клиент говорит: «Я хотел бы быть более уверенным», вы можете предположить, что его проблема — в заниженной самооценке (или в чём-то подобном). Но это будет ваше предположение, поскольку клиент не дал ни малейшего указания на то, что «самооценка» и «заниженная» — это те метафоры, которые являются частью его представления о самом себе. Даже если вы предположили, что он страдает от «недостатка уверенности», вы все еще самонадеянны. Просто потому, что клиент сказал, что он хочет «больше» уверенности, вовсе не означает, что у него чего-то не хватает, или что нынешний уровень уверенности является проблемой для него. Если рекордсмен мира в беге на 100 и 200 метров Усэйн Болт говорит, что он хочет бегать быстрее — это не значит, что у него есть проблема: возможно, он просто хочет улучшить то, что ему уже удаётся. Во-вторых, даже если клиент испытывает проблему, он может не формулировать её в терминах отсутствия или недостатка. Проблема может быть «боюсь» или «перегружен» или «как мышь в мышеловке» или… ещё тысяча разных вариантов, многие из которых никогда бы не пришли вам в голову. Гораздо проще оставаться чистым и придерживаться слов клиента, удерживаясь от гадания и предположений.

Требуется время и умственное усилие, чтобы предугадать проблему клиента, — если она вообще у него есть. Применяя ЧСИ и Символическое моделирование, гораздо эффективнее направлять свое внимание на то, что уже сказано клиентом и восхищаться тем, как много информации содержится в этих нескольких словах, выстроенных в этом конкретном порядке и высказанных (или написанных) в этой конкретной манере.
Перефразируя Чарльза Фолкнера, есть целый мир внутри каждого слова [6]. Наша цель — чтобы клиент побывал в этом мире. Этот мир будет внутренним, личным миром от первого лица, поскольку на этом этапе ожидаемый результат клиента существует только в его воображении [7].

Ожидаемый результат — это не ХСР, SMART или БИХАГ
Тогда как у нашего определения ожидаемого результата есть общие черты
по сравнению с Хорошо Сформулированным Результатом в НЛП, целями по SMART
и БИХАГами, есть и одно важное отличие. Они требуют, чтобы фасилитатор решил,
является ли сказанное клиентом достаточно «конкретным», «измеримым»,
«реалистичным», «достижимым», или «смелым». Это неизбежно подключает личные предпочтения фасилитатора, ведь то, как они расценивают конкретное, измеримое, реалистичное, достижимое и смелое, может радикально отличаться от того, что об этом думает другой человек или сам клиент.

В ЧСИ фасилитатор тоже составляет свое суждение, но вместо его личных
предпочтений оно основывается на словах клиента и опирается на следующие
критерии: содержит ли высказывание клиента слово, обозначающее желание,
построено ли оно в будущем, и не указывает ли оно на проблему.

Мы не говорим о том, что наше определение лучше определений других моделей; мы говорим, что оно иное, и что оно проще, а следовательно — ведёт к другим результатам. Если клиенту не подходит быть смелым или конкретным, и т. п., то что же ему делать? В таком случае многие фасилитаторы будут (непреднамеренно) помогать клиенту менять его язык, чтобы приспособить его под предпочтения фасилитатора.
И многие клиенты подчиняются — или делают вид, что подчиняются. По сути, цель ЧСИ — предоставить клиенту максимально возможную свободу определять свои собственные критерии того, что должно быть в его личном ожидаемом результате.

Временные рамки: Модель 3-х коробок
Нашей целью является помочь клиенту в определении ожидаемого результата, и часто по ходу сессии появляются другие, сопутствующие образы результата. Модель
3-х коробок — это способ отслеживать изменения в ожидаемом результате клиента по отношению к той временной рамке, когда может прийти результат.

В долгосрочной перспективе.
После сессии.
Во время сессии.
В моменте.

Обычно в начале временной горизонт клиентского ожидаемого результата
охватывает то, что бы он хотел, чтобы произошло после сессии и далее. По ходу сессии клиент часто описывает свои желаемые результаты во всё более сужающихся временных рамках, до тех пор, пока не займётся чем-то, что может произойти «вживую» в моменте.

Например:

Ожидаемый результат клиента:	Временная рамка:
Я хочу жить счастливо.	В долгосрочной перспективе.
Я хочу когда-нибудь жениться.	После сессии.
Я хочу понять, как сделать первый шаг.	Во время сессии.
Я готов принять решение сейчас.	Во время сессии.

Поощрение ожидаемых результатов с более короткими временными рамками
не отменяет долгосрочного ожидаемого результата, а просто переносит фокус
внимания. Более близкие во времени ожидаемые результаты можно рассматривать как матрёшки, вложенные в рамки более долгосрочных желаний. Для простоты на рис. 2 показаны меньшие коробки, вставленные в большие.

Рис. 2

Мы не сосредотачиваемся ни на проблеме, ни на решении. Согласно нашему определению, решение сохраняет связь с проблемой, которую оно пытается решить, и, следовательно, косвенно сохраняет фокусировку на проблеме.

Но мы так же не сосредотачиваемся и на цели или результате в привычном понимании этих слов. Скорее, подход ЧСИ является ориентированным на ожидаемый результат.
Есть постоянная ориентация на и сверка с ожидаемым результатом клиента.
Мы считаем ожидаемый результат динамическим ориентиром, потому что по ходу сессии формулировка и акценты клиентских желаний зачастую меняются. Фасилитатор должен следить за этими изменениями.

Что делается с проблемами?
В то время как подход ЧСИ ориентирован на ожидаемый результат, он не является
анти-проблемным, и не нацелен только на «позитив», как раз наоборот. Мы думаем, что проблемы играют фантастически важную роль в жизни людей. Еще нам кажется, что у проблем слишком хороший пиар. В ежедневных разговорах люди регулярно уделяют значительное количество времени характеристикам, причинам и источникам своих проблем. Малая доля времени уходит на предложение решений, и совсем уже
крошечная на то, какими бы люди хотели видеть себя и свой мир — на ожидаемый
результат. ЧСИ стремится скомпенсировать этот дисбаланс.

Кроме того, есть разница между проблемой, которую описывает человек в ответ на ваш вопрос «в чем проблема?», и проблемой, возникающей, когда человек размышляет над осуществлением своего желаемого результата.

Насколько нам известно, чтобы эффективнее всего выявлять такого рода возникающие проблемы, нужно поддерживать клиента в процессе становления и разработки ландшафта желаемого результата, и ожидать, какие проблемы (если вообще) появятся.
Когда возникает проблема, которая вмешивается в процесс создания и поддержания человеком воображаемого будущего, вы можете предположить, что то, как это происходит в сессии, является символичным (или фрактальным) по отношению к тому, что происходит вовне в его жизни.

ЧСИ стремится установить ожидаемый результат настолько быстро и уважительно, насколько это возможно. Высказанное желание — это динамический ориентир, относительно которого можно судить о значимости проблем. Работа с проблемами —
это, во-первых, признать их существование, а во-вторых — определить, когда и как с ними разбираться: своевременность и уместность — наше всё.

Что такое решение?
В первой версии модель ПРО называлась ПВО — Проблема, Выход, Ожидаемый
результат. Однако, мы поняли, что слово «выход» привносит ассоциации,
противоположные тому, что мы пытались достичь; поэтому мы поменяли «выход»
на «решение».

У выходов и решений есть своё место. Если капает из крана — почините его. Если чувствуете острую боль — сделайте что-то, чтобы снять её. Что остаётся после того, как проблема решена, исправлена или устранена? Одним словом — ничего. Когда кран починили, он работает, как раньше, и нет признаков изменений. Когда уходит головная
боль, мы можем и не заметить этого, потому что есть только её отсутствие. Решения убирают, уменьшают, устраняют, избегают, прекращают и предотвращают проблемы.
Они дают мало подсказок о том, каким клиент хотел бы, чтобы был мир после того, как решение было применено [8].

Мы используем термин «решение» как сокращение от «предлагаемого решения».
«Предлагаемое» указывает на то, что это потенциальное будущее решение: лекарство, которое ещё только предстоит применить, в отличие от тех, которые уже были (успешно) использованы. И это то решение, в достижении которых клиенту до какой-то степени нужна помощь.

Многие из важных составляющих жизни не похожи на подтекающие краны, которые
можно починить, или на головную боль, которую можно снять. Грегори Бейтсон указал, что мы допускаем логическую ошибку, когда используем такого рода простые физические решения и метафоры по отношению к сложным, абстрактным и происходящим в настоящее время ситуациям. «Войны» против наркотиков, терроризма, преступности, бедности, рака или любого другого абстрактного существительного — это примеры политических решений, имеющих существенные последствия для каждого
из нас.

Старение — еще один пример. Косметическая индустрия хочет, чтобы люди рассматривали старение как проблему, которую можно устранить с помощью антивозрастного крема, с помощью таблеток или пластики. Но старение — это часть жизни. Иногда его можно замаскировать, но его невозможно устранить полностью.
Альтернативой может быть вопрос «каким образом мне бы хотелось стареть?».

Мы на Западе, похоже, пристрастились к идее о том, что сложные социальные и личные вопросы можно решить «раз и навсегда». После чрезвычайных происшествий или сбоев системы, сколько раз нам говорили из телевизора, что «мы не должны позволить этому повториться». Это достойная цель, но самолеты будут продолжать падать, люди будут продолжать совершать ужасные преступления, и неожиданные стечения обстоятельств будут продолжать приводить к авариям.

Многие проблемы, к примеру, возникающие в долгосрочных отношениях, могут быть неразрешимыми. Вместо них необходимо развить или создать новые отношения, которые бы, по словам Кена Уилбера, смогли превзойти в вобрать в себя предыдущие проблемы. В ЧСИ первый шаг — представить, каких отношений хочется.

При этом нельзя сказать, что ЧСИ полезна только для «больших» жизненных задач. Её можно применять и к чисто практическим желаниям. Отдельные люди смогли научиться приходить вовремя, родители — слушать своих детей, группы — разрабатывать бизнес-планы.

Модель ПРО
Не фасилитатору решать, считает ли он что-то проблемой, предлагаемым решением
или ожидаемым результатом. Арбитром здесь является язык клиента и связанные с ним невербальные проявления. Для профессионалов, которых тренировали в традиционных диагностических техниках, адаптироваться к этому ограничению может стать вызовом.
Мы наблюдали много сессий, в которых фасилитаторы тратили большую часть времени на то, что они расценивали как главное, не учитывая того, что хочет клиент. Подсказки всегда есть, но требуется особый тип слушания (то есть моделирование), чтобы
их распознать.

Таблица ниже подытоживает то, как отличить высказывания клиента о проблеме, решении или ожидаемом результате, и, определив, какую чистоязычную реакцию дать (см. Рис. 3), чтобы пригласить клиента сфокусировать внимание на ожидаемом
результате.

Проблема	Решение	Ожидаемый результат
	Определение:
Трудность, которая человеку не нравится.	Желание, чтобы проблема не существовала, уменьшилась или чтобы ее можно было бы избежать.	Желание, чтобы что-то новое существовало.
	Признаки:
Трудность в настоящем (даже когда ситуация была в прошлом или случится в будущем). Содержит слово или фразу, которая указывает или предполагает, что человеку не нравится происходящее. Нет высказанного желания, чтобы что-то изменилось.	Ещё только должно произойти. Ссылается на проблему. Содержит желание, чтобы проблема изменилась. Обычно желание уменьшения чего-либо [проблемы]. Часто включает в себя метафору, такую как прекратить, избавиться, убрать, снять, решить. Обычно вариация на тему «Я хочу, чтобы не [проблема]».	Ещё только должно произойти. Не содержит явной ссылки на проблему. Содержит желание, хотение, стремление, потребность в новой ситуации, состоянии, умении, поведении или знании, то есть чтобы создать или добавить что-либо к самому себе или к миру.
	Примеры:
Проблема	Решение	Ожидаемый результат
Я ненавижу X. X меня расстроит. Мне не нравится X. (или когда контекстуально Х может трактоваться как проблема, например, «мне надоело»).	Мне надо прекратить X. Я хочу, чтобы X исчезло. Хотелось бы, чтобы X было реже. Если бы я мог избежать X. Я не хочу X. Пожалуйста, уберите X.	Я хочу Y. Я хочу сделать Y. Я бы хотел, чтобы Y. Мне надо больше Y. Мне бы хотелось иметь Y. Мне бы хотелось, чтобы я мог Y.

Рис. 3

Вопрос Дэвида Гроува «И что бы вы хотели, чтобы произошло?» является более разрешающим и менее навязывающим, чем многие аналогичные стартовые вопросы, как, например, «Что вы хотите (достичь)?». Он дает клиенту больше свободы отвечать любым способом, которым ему захочется, вне зависимости от того, «хорошо» ли это сформулировано и «по SMART’у» ли это. Мы хотим, чтобы клиент выражал себя самым естественным для него образом, поскольку это проявит подоплёку его мышления — в первую очередь для него, а заодно и для вас.

Каким бы ни был ответ клиента на начальный вопрос, мы советуем вам в первую очередь воспроизводить всё, что он говорит, и именно так, как он это сказал. После этого вы можете продолжить соответствующим вопросом, в зависимости от того, указал ли он, что его внимание направлено на проблему, решение или ожидаемый результат.

Заметьте, что вопрос модели ПРО «И когда [проблема], что бы вы хотели, чтобы произошло?» открыто подтверждает, что существует ситуация, которую клиент считает проблемной, и затем проясняет, что бы клиент хотел, учитывая, что проблема существует именно в том виде, как он её описал. Фасилитатор не предпринимает никаких попыток решить, рефреймить или как-либо изменить проблему. Вместо этого мы доверяем мудрости системы клиента, в том, чтобы найти то, что должно произойти для самообучения и трансформации, чтобы совершить подходящие следующие шаги — или не делать их. Мы не подразумеваем, что изменение всегда является лучшим вариантом для клиента, и мы открыты к тому, что он может обнаружить, что хочет чего-то совсем иного нежели сам изначально предполагал [9].

Обратите также внимание, что вопрос модели ПРО, заданный к решению, не включает в себя клиентского слова, содержащего желание. Это потому, что мы хотим, чтобы клиент предположил, что представляемое им решение реализуется, и рассмотрел, что произойдёт после этого.

В качестве резюме отметим, что Этап 1 требует дословного использования слов
клиента, чтобы подтвердить проблемы и предлагаемые решения клиента, уделить
им внимание, и фасилитировать определение желаемого результата, как только это будет уместно. Когда это произойдёт, у фасилитатора есть «контракт» на поддержку клиента к осуществлению изменений, необходимых для реализации его желаний.
Высказывание, содержащее ожидаемый результат — это наш сигнал к тому, что клиент готов перейти к Этапу 2.

Этап 2: разработать ландшафт ожидаемого результата

Как только клиент определил ожидаемый результат — что дальше? Ваша задача на Этапе 2 — помочь первоначальному высказыванию клиента вырасти в знание на уровне ума и тела, в трехмерный телесно проявленный психоактивный метафорический ландшафт внутри и вовне клиента. Дэвид Гроув называл этот процесс разработкой.
Есть много полезного в том, чтобы разрабатывать ожидаемый результат
из высказывания в богатый ментально-телесный опыт. Так, например, если обращаться к ожидаемому результату, это:

Уравновешивает склонность многих людей чрезмерно фокусироваться на проблемах.
Заходит дальше, чем нахождение решения проблемы [10].
Создаёт что-то, к чему можно стремиться или чем вдохновляться.
Задаёт направление для последующих шагов и действий.
Иногда является единственным, что требуется человеку, чтобы начать изменения в своей жизни.
«Провоцирует» проявление того, что мешает достичь ожидаемого результата.
Зачастую спонтанно изменяет отношение человека к его проблемам.

То, как это делается, описано на Рис. 4:

Рис. 4

Как далеко зайдет клиент в направлении полной разработки ландшафта ожидаемого
результата, будет зависеть от сложности клиентской системы, доступного количества
времени и реакций клиента на его собственные представления.

Ландшафт ожидаемого результата не будет разработан, если не остановить восприятие времени, а именно это и делают разрабатывающие вопросы. Высказывание, содержащее ожидаемый результат, будет разработано в метафорический ландшафт по мере того, как клиент осознаёт символическую природу своего опыта.

По мере разработки ландшафта может возникнуть несколько различных ситуаций:

Возник тупик.	→	Вернуться к Этапу 1.
Встречена трудность (которая может быть включена в процесс, или учтена и отложена).	→	Вернуться к Этапу 2.
Клиент придал ощутимую форму своему ожидаемому результату.	→	Перейти к Этапу 3.
Клиент самостоятельно начал определять условия, необходимые для изменений.	→	Сопроводить клиента на Этап 4*.
Клиент переживает изменение.	→	Перескочить на Этап 5.

* Возможно, вам понадобится вернуться к Этапу 3, чтобы проверить последствия реализации ожидаемого результата.

Под тупиком мы подразумеваем ситуацию, когда клиент осознал, что ожидаемый результат в таком его виде не приведёт к тому, что он хочет, или не так, как он хочет, или цена будет слишком высока, или что этот результат — не то, чего он на самом деле
хотел.

Иногда всплывает проблема, которая вроде бы не имеет отношения к ожидаемому результату [11]. Если клиент не указывает на то, что работа с проблемой более приоритетна, чем с текущим ожидаемым результатом, проблему можно признать, учесть и временно отложить, вернув его внимание к разработке ландшафта изначально
заявленного ожидаемого результата. Если клиент даёт понять, что хочет работать
с проблемой, кратко разработайте её, прежде чем вернуться к Этапу 1, чтобы
определить новый ожидаемый результат в связи с проблемой. Обратите внимание, что, вернувшись на Этап 1, вы уже не начинаете с нуля, потому что у вас обоих есть обновлённая информация о системе ожидаемых результатов клиента.

Обычно ландшафт ожидаемого результата разработан достаточно, когда происходит
одно или несколько из следующих событий:

Даётся все меньше и меньше новой информации о том, как организован ожидаемый результат.
Не появляется новых проблем.
Клиент определил главные части своего ландшафта и наблюдаемо удовлетворён этим.
Внимание клиента самопроизвольно переключается на последствия реализации его ожидаемого результата.

Этап 3: исследовать последствия ландшафта ожидаемого результата

Третий этап опирается на идею широко эрудированного британского биолога и системного мыслителя Грегори Бейтсона, заимствованную в НЛП как «проверка экологичности для надсистемы», то есть исследование последствий осуществления ожидаемого результата клиента. Сделать это можно по-разному, и мы придумали простой способ, в котором используем всего два чистых вопроса (см. Рис. 5).

На Этапе 3 мы приглашаем клиента представить себе, что произойдет после того, как желаемый результат осуществится, особенно в связи с проблемой, описанной клиентом ранее. А затем рассмотреть последствия последствий, последствия последствий последствий и т. д., пока клиент не выйдет далеко за рамки того, о чём думал в начале — как в пространстве, так и во времени.

Рис. 5

В результате исследования последствий может возникнуть несколько различных ситуаций:

Возник тупик.	→	Вернуться к Этапу 1.
Встречена трудность (которая может быть включена в процесс, или учтена и отложена).	→	Если ландшафт ожидаемого результата требует уточнения — вернуться к Этапу 2, если нет — перейти на Этап 3.
Последствия, последствия последствий, и т. д. исследованы без возникновения проблемы.	→	Попросить клиента уточнить текущую формулировку своего ожидаемого результата и перейти на Этап 4.
Клиент самостоятельно начал определять условия, необходимые для изменений.	→	Сопроводить клиента на Этап 4.
Клиент переживает изменение.	→	Перескочить на Этап 5.

Часто бывает, что простое исследование последствий уже запускает изменение. В действительности переход от исследования последствий на Этапе 3 к развитию изменений на Этапе 5 может быть столь плавным, что трудно сказать, когда одно перетекает в другое. В других случаях клиент сообщит об определённом изменении, что укажет на его готовность перейти к Этапу 5.

Однако, если изменение не происходит спонтанно при переходе на Этап 4, важно, чтобы клиент задал актуальную на данный момент для него формулировку своего ожидаемого результата прежде, чем продолжать. Вы запрашиваете её вопросом:

И когда [резюме ожидаемого результата], что бы вы хотели, чтобы произошло прямо сейчас?

Этап 4: определить необходимые условия

Если понадобится, Этап 4 задействует один из «стратегических подходов», описанных в книге «Metaphors in Mind» — Подход E: Определение условий, необходимых для изменения. Мы выбрали именно этот конкретный подход, потому что он:

предоставляет план того, что должно произойти

либо

помогает обнаружить любую скрытую логику, которая может действовать против реализации клиентского ожидаемого результата.

Определение условий, необходимых для изменений, на практике особенно хорошо работает с темами, с которыми клиенты приходят на коучинг.

Этап 4 начинается, когда, разработав ландшафт ожидаемого результата и рассмотрев последствия, клиент определяет, что бы он хотел, чтобы произошло сейчас. Рис. 6 показывает, как определяются необходимые условия.

Рис. 6

ЧСИ отличается от многих традиционных методов в коучинге. Вместо того, чтобы клиенту выяснять путь из точки, где он сейчас, в точку, где его цель, — из A в Б — процесс прокладывает путь из Б в А, используя необходимые условия в качестве компаса.

Есть два способа определить необходимые условия. Применение терминологии Кена Уилбера «и чему необходимо произойти, чтобы…?» даёт глубину, тогда как «И есть ли что-то еще, чему необходимо произойти, чтобы…?» даёт широту охвата, и оба вопроса можно использовать вместе, как показано на Рис. 7.

Рис. 7

Важно задавать вопросы о необходимых условиях к высказыванию, которое содержит ожидаемый результат, а не к тому, что, по вашему мнению, было бы хорошо для клиента. Процесс перестанет быть чистым, и вы можете стать директивными по отношению к клиенту, если будете работать, исходя из предполагаемого ожидаемого результата.

Например:

Не чисто (Директивно):

Клиент:	Было бы хорошо, чтобы я мог за себя постоять.
Фасилитатор:	И чему необходимо произойти, чтобы вы могли за себя постоять?

Чисто:

Клиент:	Было бы хорошо, чтобы я мог за себя постоять.
Фасилитатор:	И когда было бы хорошо, чтобы я мог за себя постоять, что бы вы хотели, чтобы произошло?
Клиент:	Сначала мне нужно, чтобы у меня была уверенность в себе.
Фасилитатор:	И чему необходимо произойти, чтобы у вас была эта уверенность в себе?

В первом примере отсутствует высказанное желание результата; во втором слово «нужно» дает разрешение на то, чтобы задать вопрос «чему необходимо произойти, чтобы…?». И хотя вполне возможно, что клиент пришёл бы к тому же самому выводу и первым путем, задавая дополнительные вопросы, мы гарантируем, что именно его желание задаёт направление, и он об этом знает.

Хороший пример определения необходимых условий есть в видео: A Strange and Strong Sensation.

Как только условия определены, информацию о них можно использовать несколькими способами. Три самых стандартных из них — определить:

Первое условие, которое необходимо выполнить, чтобы клиент начал движение в сторону своего ожидаемого результата. Зачастую его можно отследить вплоть до конкретного поведения или решения, которое клиент может продемонстрировать или принять, если захочет (то есть, это остается на его усмотрение).
Самое критичное условие, от выполнения которого зависят много других условий [13].
Любая внутренняя логика в составе условий, которая является проблемной, например, клиент говорит, что одно или несколько критичных условий не могут быть или не будут выполнены; имеет место замкнутый круг или парадокс; существует такое количество условий, что вероятность выполнения всех их близка к нулю.

Когда определено первое или критичное условие, процесс определения необходимых условий можно повторять со все более тонким и глубоким уровнем детализации, зачастую заканчивая на уровне клиентской символической модели воплощения решения действовать (или нет). Достаточно фасилитировать так, чтобы клиент сфокусировался (и удерживал фокус) на моменте прямо перед принятием решения. Фасилитатору особенно важно оставаться нейтральным; что делать клиенту, остается на усмотрение клиента и часто происходит за пределами сессии. И что бы клиент ни выбрал сделать (или не делать) он будет действовать с гораздо большим уровнем осознания собственных сил, и это повлияет на его систему.

В случаях с проблемной логикой фасилитатор реагирует следующим образом:

И когда [проблемная логика], что бы вы хотели, чтобы произошло?

В зависимости от ответа клиента сессию можно завершать, или может возникнуть необходимость пройти путь по всему процессу ЧСИ с самого начала, или с любого его этапа.

При этом в большинстве случаев фасилитации клиентского самомоделирования условий, необходимых для изменения, оказывается достаточно для того, чтобы его система начала меняться — и это признак того, что пора переходить к Этапу 5.

Этап 5: развивать изменения

Так как изменение может произойти спонтанно (и часто так и бывает) признаки того, что пора начинать его развивать, могут появиться в любой момент. И мы говорим о таком изменении, которое только что произошло, которое клиент пережил здесь и сейчас. Фасилитация вызревания этого изменения у клиента включает три процесса, пошагово, раз за разом.

Когда происходит изменение, внимание клиента направляется на разработку, развитие и распространение изменения [14].

Рис. 8

Развитие изменений имеет много задач:

Во-первых, развитие даёт системе клиента возможность консолидировать изменившийся ландшафт. Таким образом клиент знакомится с тем, как сложившийся по-новому ландшафт может формировать новые самоподдерживающиеся паттерны. На это нужно время. Мы восхищались тем, как Дэвид Гроув мог посвящать треть сессии развитию изменения.

Во-вторых, развитие изменения позволяет удостовериться, достаточно ли прочен новый ландшафт, чтобы справиться с проблемными условиями, о которых говорил клиент.

В-третьих, развитие изменения проверяет экологичность изменения для системы клиента. Оно даёт системе клиента возможность «возразить» против изменения через сомнения, беспокойство, страх и другие проблемы.

В-четвёртых, пока происходят первые три, клиент в это время отрабатывает применение новых метафор. Далее это может быть расширено на практику в реальных жизненных ситуациях, которые раньше клиент считал проблемными.

В-пятых, развитие часто задаёт направление для изменений на ближайшие дни, недели и месяцы после сессии.

Развитие изменений приводит к трём результатам:

Изменившийся ландшафт консолидировался в ресурс, который может справиться с предыдущими проблемами.	→	Завершать сессию.
Имеющаяся проблема мешает или противодействует изменению.	→	Возвратиться к Этапу 1.
Возникла новая проблема.	→	Возвратиться к Этапу 1.

После изменения, хотя старые нейронные связи ещё существуют (и могут где-нибудь или когда-нибудь пригодиться), развитие нового паттерна может стать выбираемым поведением. И когда это поведение продержится достаточно долго, новый паттерн станет привычным и естественным способом бытия.

Есть ли что-то ещё?

Когда ничего не меняется.

Если после путешествия в ЧСИ клиент не ощутил сдвига или этого сдвига недостаточно, чтобы клиент был готов изменить свою жизнь, есть два наиболее действенных подхода:

Подождать и посмотреть какой реальный эффект будет иметь сессия, поскольку удивительно ценные изменения могут произойти за несколько суток, как раз, когда клиент их не ждёт.
Задействовать ресурсы, которые проявились в ландшафте клиента.

Разработка ресурсов
Ресурсом может быть что угодно, что ценно или полезно для клиента. Ресурсы могут самопроизвольно возникать на этапах 2, 3, 4 или 5. Ожидаемый результат сам по себе является неким ресурсом — особенно когда он проявлен телесно. Как и желаемые результаты, ресурсы могут быть разработаны, а их влияние на остальной ландшафт — исследовано.

Из книги «Metaphors in Mind» вы узнаете, как распознать явные и латентные ресурсы, как вывести их на передний план в осознании клиента, и увидите примеры того, как ресурсы можно задействовать. В сумме процесс таков:

Определить (потенциальный) ресурс [15].
Разработать характеристики ресурса (метафора, местоположение, свойства, назначение).
Исследовать последствия ресурса вопросами:
- И когда [ресурс], что происходит тогда?
- И когда [ресурс], что происходит с [желаемый результат или проблемная ситуация]?
Развивать возникающие изменения.

Многие люди не знают, как получить доступ к собственным ресурсам или не задействуют их достаточно часто, поэтому почти всегда разработка ресурсов будет ценной. Тем не менее, даже когда мы фасилитируем разработку и исследование последствий ресурса для клиента, мы всё ещё не пытаемся ничего изменить. Если в системе клиента не происходит изменений, значит происходит что-то важное, и на это мы предложим клиенту обратить внимание в следующий раз.

Когда ЧСИ недостаточно
Хотя ЧСИ срабатывает для большинства людей в большинстве случаев, она не срабатывает для каждого и всегда. Как и ни один другой процесс. Вы можете подумать: почему человек, который хочет улучшить свою жизнь, просто не определит своё желание, сформирует образ реализации этого желания и его последствий, а потом разберётся, что необходимо, чтобы это стало реальностью? Одна из причин в том, что он просто не сможет. И не потому, что он не способен, а потому что какая-то из частей его системы возражает против самой идеи. Даже мысль о возможности этого провоцирует сопротивление.

Есть разные признаки того, что устройство системы клиента не отзывается на ЧСИ на любом из 5 этапов.

Когда моделирует фасилитатор с достаточными навыками и терпением, и после этого:

Этап 1	Клиент не может определить образ желаемого результата.
Этап 2	Клиент не может развить объёмное описание образа желаемого результата или удерживать своё внимание на образе желаемого результата.
Этап 3	Последствия желаемого результата неприемлемы для клиента или для какой-либо части его системы (включая его восприятие других людей и окружения).
Этап 4	Клиент не может определить условия, при которых желаемый результат может быть реализован. Или наличие связки задаёт логику, которая мешает вступить в действие условиям, необходимым для изменения.
Этап 5	Развитие изменения прервано проблемой, беспокойством или сомнением, которые не могут быть разрешены через продолжение применения ЧСИ.

Лучший способ понять, присутствует ли что-либо из перечисленного выше, — это дать клиенту множественные возможности для того, чтобы: определить желаемый результат; разработать (метафорический) ландшафт желаемого результата; исследовать последствия достижения желаемого результата; определить условия, необходимые, чтобы ожидаемый результат стал реальным; развивать изменения, когда они возникают.

Мы много раз наблюдали как фасилитатор, говоривший, что его клиент не может получить ожидаемый результат, в реальности пропустил высказывание клиента об ожидаемом результате. Это часто происходит потому, что а) желание окружал большой объём информации, не имевшей отношения к желаемому результату, и фасилитатор перестал проверять, указывает ли каждое высказывание на проблему, решение или желаемый результат; или б) в процессе сессии фасилитатор пропустил возможности для применения модели ПРО.

Когда мы продвигаемся по этапам, если клиент встречает препятствие, проблему или «что, если?» — это не признак того, что ЧСИ не работает, а ровно наоборот. Структура прекрасно работает, потому что процесс был создан для выявления определённых проблем, мешающих клиенту реализовывать те изменения, которые он сказал, что он хочет. Эти проблемы обычно совсем иного характера, нежели те, которые были бы описаны клиентом, если его в начале спросить: «В чём проблема?».

Иногда клиент делает вывод, что то, что он хочет, либо не произойдёт, либо будет не лучшим вариантом. Конечно же, это понимание и есть изменение. Развивайте это изменение как обычно, и в подходящий момент спросите: «И когда […], что бы вы теперь хотели чтобы произошло?».

Когда мы говорим, что «ЧСИ недостаточно», мы имеем в виду ситуации, когда после нескольких заходов в применении ЧСИ к возникающим проблемам становится ясно, что желаемого изменения не происходит. Это обычно означает, что клиент находится в связке — нежелательном повторяющемся самосохраняющемся паттерне.

Даже при наличии связывающего паттерна, ЧСИ может принести определённую пользу. Подход сработает с простыми связками, хотя вам может быть придётся пройти этапы несколько раз до тех пор, пока все нити связки не будут распутаны.

Пока клиент фокусируется на элементах своей связки, вы ищете возможность спросить: «И когда [повтор связывающего паттерна], что бы [вы/символ] хотел(и) чтобы произошло?». Будучи задан в подходящий момент, этот вопрос подводит клиента к тому, чтобы познакомиться со всем паттерном и приглашает определить желаемый результат, как бы клиент хотел реагировать, когда эта связка срабатывает. Вероятно, клиенту такого вопроса никто до этого не задавал, и может понадобиться повторить его несколько раз прежде, чем клиент осознает его значимость.

В редких случаях, когда этот подход неэффективен, наблюдение как он не срабатывает превращает ЧСИ в изощрённый диагностический инструмент. Процесс, когда система клиента отказывается, противится, уклоняется или как-либо иначе избегает прохождения через пять этапов, может служить указанием на то, что Эрнест Росси назвал симптоматическим путём к просветлению. Этап, на котором возникает реакция и способы проявления реакции и есть то, куда клиенту необходимо сфокусировать своё внимание.

Достижение того, чего вы хотите.
Хотя мы описывали ЧСИ как фасилитирующий процесс для того, чтобы другие осуществили перемены в своей жизни, его можно также рассматривать как универсальную модель для развития через самофасилитацию. Как только вы освоили процесс осознания того, чего вы хотите, проработку подробностей этого желания, определения последствий его реализации, прояснения, что должно произойти, чтобы вы этого достигли, доведения до конца изменений по мере того, как они возникают, — вы на верном пути к тому, чтобы достичь успеха в нашем обществе, ориентированном на достижение целей. И формула работает так же хорошо с менее осязаемыми желаниями, например, в обсуждении с вашим партнёром, какие отношения вы бы хотели.

Сделать ЧСИ действенным для себя самого — задача не на один раз. Главное — продолжать использовать ЧСИ для корректировки ваших действий в ответ на то, что происходит в реальности, на ваши меняющиеся потребности и желания, и на возникающие проблемы и возможности.

Если после добросовестного приложения ЧСИ к важному желанию в вашей жизни, вы не получили ожидаемого результата, подумайте, не обманываете ли вы себя. Если так, может быть вам нужно бы научиться действовать исходя из того, что правдиво для вас, прежде чем вы сможете произвести желаемые изменения, — но это уже другая история [17].

Заключительные соображения

Вы не извлечёте максимальной пользы из ЧСИ, если будете использовать его как линейную технику, ведя клиента шаг за шагом. Главное — использовать ЧСИ как методологию моделирования и высокоуровневой поддержки клиента в его путешествии, разворачивающемся на ваших глазах. Чтобы делать эти две вещи хорошо, вам понадобится корректировать то, что вы делаете в ответ на то, что происходит в реальности — на каждом шаге процесса.

Послесловие

С 2011 года мы используем Символическое моделирование Лайт как нашу модель базового процесса изменений. Интересно, что она чем-то ближе к изначальному пятишаговому процессу, описанного в книге «Metaphors in Mind».

См. «Symbolic Modelling Emergent Change through Metaphor and Clean Language», Chapter 4 of Innovations in NLP: Innovations for Challenging Times (Eds. L. Michael Hall & Shelle Rose Charvet, Crown House Publishing, November 2011).

Примечания

James Lawley & Judy Rees (Jun 2011) Theoretical Underpinnings of Symbolic Modelling v3
James Lawley (Aug 2007) The Neurobiology of Space
James Lawley & Penny Tompkins (Jun 2008) Maximizing Serendipity: The art of recognizing and fostering unexpected potential — A Systemic Approach to Change.
James Lawley & Penny Tompkins, A Model of Musing: The Message in a Metaphor, Anchor Point Vol. 16, No. 5, May 2002.
Penny Tompkins and James Lawley, Coaching for P.R.O.’s, Coach the Coach, Feb. 2006.
Charles Faulkner, The World Within a Word (Audio tape set), Genesis II, Lyons CO, 1999.
Более формально, желаемый результат — это состояние, в котором есть четыре элемента:
- Желающий результата, кто знает, что желание существует. Это может быть человек, часть личности, группа людей или любое разумное существо. И в мире метафоры любой самостоятельный символ может иметь желаемый результат.
- Желаемое — каким будет мир, когда ожидаемый результат будет достигнут — итоговая часть желания.
- Отношения между желающим и желаемым. В самой простой форме это будет какой-либо вариант хотения, мечтания, тяги, жажды, причуды, позыва — любой способ выражения желания. Поверх этого может наслоиться любое количество сложностей!
- Ситуация, в которой ожидаемый результат имеет значение для желающего.
См. Penny Tompkins & James Lawley (Feb 2006) Paying attention to what they’re paying attention to: The PPRC Model.
Хотя различие между образом желаемого результата и решением часто совпадает с различием в метапрограмме НЛП «к целям» и «от проблем» и формальной правильностью в НЛП в различии между «позитивной формулировкой» и «негативной формулировкой», оно не идентично ни тому, ни другому. Например, «я хочу найти потерянного себя» было бы интерпретировано как «к цели» и «позитивная формулировка», в то время как в модели ПРО это будет отнесено к решению проблемы. Большее сходство есть с «идеями, сфокусированными на решении» и «отрицательном результате», см. Solution Focus Through a Clean Lens.
Ключевая особенность модели ПРО, особенно полезная, когда её используют вне коучинговой сессии, (например, менеджеры, учителя, родители, и т. п.) заключается в понимании того, что проблемные утверждения не содержат желания, чтобы что-то было по-другому. Они просто представляют собой переживание человека, они не требуют какой-либо реакции, кроме, возможно, признания того, что у человека есть проблема. Если родители, учителя, руководители и т. п. научатся не домысливать желание человека изменить проблемную ситуацию, когда человек его не высказывает прямым текстом, это может изменить их отношения с самыми важными людьми. Например, подросток говорит своему родителю «я сыт по горло тем, что ты мной командуешь». Для подростка это точно проблема, но он не сказал, что хочет каких-либо изменений. Если родитель чувствует, что его задача — решать проблемы, то он может ответить на это советом или каким-либо решением (что скорее всего только усугубит проблему взрослого!). В то время как «разговорный чистый» ответ был бы «Окей, ты сыт по горло тем, что я тобой командую. И когда ты вот так сыт по горло, что бы ты хотел, чтобы произошло?».
Определение ожидаемого результата и его разработка на этапе 2 может иметь схожий эффект с «чудесным вопросом» методологии «Solution Focus»: «Представьте, что как-то ночью, когда вы спите, происходит чудо и проблема, которая привела вас сюда, решена. При этом, так как вы спите, вы не знаете, что чудо уже произошло. Когда вы проснётесь утром, что будет по-другому, что покажет вам что чудо уже случилось?». «The Solutions Focus: Making Coaching and Change SIMPLE». Paul Z Jackson and Mark McKergow (2006). При этом ключевое отличие заключается в том, что в ЧСИ клиенту не нужно «представлять», что все его проблемы исчезли.
Чтобы проверить важность всплывшей новой проблемы относительно исходного ожидаемого результата, вы можете спросить: «И есть ли какая-то связь между [новая проблема] и [желаемый результат]?».
Изменённая схема из «Clean Approaches for Coaches», Marian Way, стр. 156 в оригинале.
Penny Tompkins & James Lawley (Feb 2009) Attending to Salience.

Процессы разработки, развития и распространения изменения могут выглядеть знакомыми, потому что они в точности такие же, как процессы, используемые на этапах с 1-го по 3-ий, но здесь они используются с другими целями:

	Этап 1–3		Этап 5
1.	Определить ожидаемый результат.	=	Заметить, что изменение произошло.
2.	Разработать ожидаемый результат.	=	Разработать то, что изменилось.
3.	Исследовать последствия во времени и пространстве.	=	Развить изменение во времени и выяснить, распространяется ли изменение на другие области.

Есть только одно отличие. Этапы с 1-го по 3-ий происходят перед тем, как произошло изменение, а этап 5 — после. С точки зрения процесса, вопросы, которые вы задаёте, идентичны. С точки зрения восприятия клиента — они отличаются как день и ночь.

Опциональным дополнением будет определение источника ресурса, периодически спрашивая: «И откуда может появиться [ресурс]?», если понадобится — несколько раз, и затем задействуем этот источник ресурса, так как он, как правило, даже более ресурсен, чем исходный ресурс.
Как мы работаем со связками и двойными связками, описано здесь: James Lawley, Modelling the Structure of Binds and Double Binds Rapport 47, Spring 2000, и в главе 8 книги «Metaphors in Mind».
Также см. видео: When science and spirituality have a beer.
James Lawley and Penny Tompkins (Feb 2004) Part 1- Self-Deception, Self-Delusion and Self-Denial, and Penny Tompkins & James Lawley (Apr 2004) Part 2 — Learning to Act from What You Know to be True.

Примечания переводчиков

В оригинале авторы, упоминая клиентов, используют множественное число. В переводе, согласно уже сложившейся в русскоязычной психологической литературе традиции, мы по умолчанию используем «клиент» и «он». Разумеется, во всех случаях, где нет конкретного указания на пол клиента, равно подразумевается и «он» и «она».
В оригинале авторы используют термин «desired outcome». С точки зрения перевода, он означает, скорее, «желаемый результат». Мы используем при переводе словосочетание «ожидаемый результат», потому что это уже устоявшийся термин, используемый в русскоязычной литературе по Чистому языку.
В оригинале авторы используют для названия пятого этапа (переведённого нами как «Развивать изменения») богатое по смыслам и, в силу этого, труднопереводимое в одно слово на русский язык понятие mature the changes. Там есть, на наш взгляд, ещё и оттенки смысла «помочь повзрослеть, дать набрать силу, дать заматереть, культивировать».
Если у вас есть какие-то пожелания, дополнения или вопросы по переводу — пишите редактору русского перевода Алексею Кельину, akelyin@gmail.com.